Casi un año atrás, un fotógrafo espía detectó una Ferrari SF90 Stradale, uno de los tres modelos híbridos enchufables de la marca italiana de autos deportivos, entrando y saliendo de la fábrica de Lamborghini, con distintos conductores al volante y durante varios días consecutivos. Unos meses más tarde, en la pista de pruebas privada de Ferrari, en Fiorano, se dio la situación opuesta, porque se pudo observar una exigente sesión de pruebas de un Lamborghini Huracán STO, al que habían equipado con una buena cantidad de sensores para recolectar datos dinámicos.
No es una práctica nueva, sino bastante habitual, se conoce como ingeniería inversa, y es el mejor modo que tiene cualquier fabricante de conocer al detalle las cualidades de los productos de la competencia, especialmente cuando hay una nueva tecnología como es el de la eléctrica para aplicar a vehículos que siempre se propulsaron con motores convencionales.
Un Lamborghini Huracán STO en la pista de Fiorano, el ciruito privado de Ferrari. La ingenería inversa se basa en mirar a la competencia para aprender y evolucionarA veces solo se observan en detalle, a veces se hacen ensayos dinámicos, como parecen haber sido los dos ejemplos de Lamborghini y Ferrari, pero otras veces lo que se hace es desguazar completamente un auto para estudiar incluso su estructura.
Este es el caso de Toyota, la compañía número uno en ventas a nivel mundial, que a pesar de ese liderazgo, se encuentra inmersa en un momento clave para su futuro de mediano y largo plazo, en el que la movilidad eléctrica tendrá mucho más protagonismo en su oferta de productos respecto a lo que ocurre actualmente.
A partir de abril de este año, Akio Toyoda, nieto del fundador de la compañía, dejará de ser el CEO de Toyota Motor Corporation para dejar paso a Koji Sato, proveniente de Lexus, quién tiene como prioridad desarrollar la movilidad eléctrica de la marca. Y como parte de este plan implica estudiar detalladamente el escenario, parece que han tomado el camino más rápido posible, al tomar un Tesla Model Y, el auto más vendido de la marca norteamericana, y lo han desarmado íntegramente para un profundo estudio, según publica Automotive News.
La creación de CALTY en California en el año 1973, fue la primera acción de Toyota de usar la observación del entorno como punto de partida del diseño de automóvilesCuando el año pasado Infobae entrevistó en Miami a Alex Shen, Jefe de diseño de CALTY Design Research, el estudio de avanzada de Toyota y Lexus para nuevos proyectos, una de las premisas con las que se creó esta compañía en 1973 fue “go and see”, esto es, “ir y observar”, de modo de desarrollar automóviles a partir de conocer el mercado y los consumidores. Así nació Lexus como una marca Premium de autos en Estados Unidos, para competir con Ford, General Motors y Chrysler, los tres grandes de Detroit.
El concepto es el mismo, y aunque ahora podría llamarse “see and improve” (ver y mejorar), se trata de aplicar los conocimientos y desarrollos de otros con una mirada propia, o dicho de otro modo, intentar copiar ideas y aplicarlas o incluso desarrollarlas un poco más, algo muy común de la cultura japonesa, incluso más allá de los automóviles.
La plataforma e-TNGA de Toyota no fue pensada para autos eléctricos exclusivamente, sino para térmicos e híbridos también. Hoy se cuestiona su eficiencia en comparación con la de los competidoresLa situación que estaría enfrentando Toyota es que la plataforma e-TNGA (Toyota New Global Architecture), sobre la cual han fabricado los primeros modelos 100% eléctrico de la marca, el SUV Toyota bZ4X, el Lexus RZ y el modelo exclusivamente para el mercado chino BZ3, no fue concebida para autos impulsados exclusivamente con esta tecnología, sino para que pueda adaptarse a vehículos térmicos e híbridos e híbridos enchufables.
La idea de la nueva dirección de la compañía sería detener los próximos proyectos eléctricos y reiniciarlos sobre una nueva plataforma exclusivamente pensada para autos eléctricos. Por esa razón, una de las primeras acciones parece haber sido la de desarmar completamente un Tesla Model Y, y observar cada detalle de su construcción. Según reporta el sitio especializado, luego de esa inspección, la conclusión a la que llegaron los ingenieros fue que el Tesla es “una obra de arte”.
El sistema de fabricación de Tesla, expuesto una vez más por Elon Musk este miércoles en el Día del inversor de la marca, y sobre el cual se piensa incluso hacer una profunda evolución para hacer más económica su producción, se conoce como “Giga-Press”. Consiste, esencialmente, en ensamblar dos grandes secciones de carrocería, a una tercera que es la batería misma, y que forma parte de la estructura del automóvil. Esto le permite a Tesla reducir unos 100 kilogramos en uniones, soldaduras y fijaciones, tanto sea en tornillos, bulones, remaches, tuercas y arandelas.
El pasado miércoles, Tesla no dudó en utilizar un Toyota Corolla como auto representativo de la movilidad de combustión internaEn esa misma exposición, Tesla no dudó en usar como comparación de su eficiencia, a un Toyota Corolla, lo que seguramente no habrá sido del agrado de los directivos de la marca japonesa, que sin embargo, no tienen reparos en reconocer el mérito de los norteamericanos.
“Es una filosofía de fabricación completamente diferente”, dijo a AN un ejecutivo de Toyota cuya identidad no fue revelada. Mientras que otro agregó que “necesitamos una nueva plataforma diseñada como un EV desde una hoja en blanco”. Que Toyota reconozca mérito a Tesla y que éste los use como medida de referencia de la industria, no deja de ser algo bueno para ambas compañías.
El sistema de fabricación de Tesla está basado en pocas piezas de gran tamaño, para evitar uniones entre partes, y por lo tanto, costos y peso adicionalEsta revelación de Toyota tampoco es la primera de su tipo en la industria. El controvertido exCEO de Volkswagen Group, Herbert Diess, a finales de 2021 entró en una crisis interna dentro de la compañía cuando comparó los niveles de producción de Tesla y Volkswagen, entre la Gigafactoría de Berlin de la marca americana y la de la planta de Volfsburgo de la propia empresa.
En ese momento, Diess señaló que quizás necesitarían reducir 30.000 empleos para ser tan eficientes como Tesla, ya que mientras en Berlin se producirían 500.000 automóviles con 12.000 operarios, en la de Volkswagen ocupaban 25.000 personas para 700.000 unidades. Ese conflicto, entre otros, le costó el puesto pocos meses después, pero el dato quedó expresado como una realidad que la industria debe atender.